Um processo de decisão é isso mesmo, um processo, que tem etapas e exige que se percorra um caminho. Mas um executivo sem tempo, debruçado sobre várias tarefas paralelas e pressionado por resultados, se sente tentado a queimar etapas, correndo o risco de se precipitar em suas conclusões. Afinal de contas, diante de uma questão que exige uma ação, nada mais óbvio – e mais reconfortante – do que… agir. E assim agindo, ele e todos nós (inclusive seu chefe) recuperamos a sensação de que as coisas estão andando e esvaziamos a sensação de ansiedade.

Vejamos as etapas desse processo simplificado de decisão:

O problema é que, nessas circunstâncias, sacrifica-se uma etapa importante do processo, que é a de reflexão sobre o problema em jogo e sobre as possíveis soluçõµes. O responsável pela decisão salta de imediato para a coleta de informações e para a implantação da solução que imaginou. Uma vez deflagrado o processo, perde-se uma janela de oportunidade para estabelecer o rumo certo, e a margem de correção fica severamente limitada pela própria inércia gerada pela ação. Qualquer erro de avaliação pode contaminar as etapas seguintes e condenar irremediavelmente a qualidade da decisão.

A possibidade de um equí­voco é significativa. Em primeiro lugar, existe o risco de se trabalhar e resolver a questão errada. Mesmo que seja a questão certa, pode-se visualizá-la de maneira equivocada. Existe ainda o risco de se deixar de fora a melhor opção de solução, que é justamente o objetivo de todo processo de decisão.

No mundo complexo de hoje, é muito fácil confundir e misturar causas, efeitos e sintomas, fazendo-se associações equivocadas. A operação de uma grande frota de veículos de uma empresa, por exemplo, está sujeita a um amplo conjunto de condicionantes internas e externas à  empresa. O problema do excesso de atrasos em viagens pode ter uma ou várias causas: planejamento operacional inadequado, má qualidade das estradas, idade e estado da frota ou o comportamento dos motoristas. Se a empresa modifica sua operação e com isso aumenta tempos e custos, poderá perder clientes para concorrentes mais ágeis. E se o problema for outro – de pessoal, por exemplo?

Mesmo quando identificado, um problema pode ser visto de diferentes maneiras. O problema de pessoal pode ser atribuido ao recrutamento inadequado de motoristas, à  falta de formação, à  carga de trabalho ou à falta de disciplina ou de motivaçã£o. Ou seja, o enquadramento da questão vai depender muito de quem a vê, interferindo na decisão a ser tomada. Gosto de utilizar a expressão enquadramento (framing) até mais do que ponto de vista, por significar o recorte que se faz na realidade e que nos permite reduzir sua amplitude a uma dimensão controlável por nós – e que representa a maneira de cada um ver a questão. É, noutras palavras, a janela que abrimos para fora. Mas, se escolhermos a janela errada, ela pode deixar de fora aspectos importantes da realidade, nos levando a limitar as opções disponí­veis e a escolher uma solução equivocada.

Nesse caso, geralmente é preciso esperar que a solução seja aplicada e se mostre equivocada, para que se possa chegar a outras conclusões, corrigindo o processo. Esse retrabalho anula o tempo supostamente ganho ao se queimar a etapa inicial de reflexão a que me referi acima (na prática, o que se queimou mesmo foi dinheiro da empresa). Veja a representação gráfica dessa situação:

O mesmo problema da suposta falta de tempo que atinge o iní­cio do processo, manifesta-se também no seu final, deixando para segundo plano a formalização da experiência. Essa é uma providência preciosa para que a empresa aprenda de sua própria experiência (tenha sido ela bem ou mal sucedida). Mas, a essa altura, outras decisões e outras prioridades já ocuparam a agenda das pessoas, perdendo-se a oportunidade de se disseminar o conhecimento adquirido. De qualquer modo, conheço o caso de um profissional que, inconformado com a falta de um projeto dessa natureza em seu departamento, assumiu a iniciativa de formalizar as lições aprendidas em sua área de atuação, mesmo sobrecarregando a agenda pessoal. Ele terminou se tornando um asset, um ativo, precioso na organização.

Por essas razões, não foi à  toa que um consultor respeitado declarou recentemente que as empresas continuam cometendo os mesmos erros de 50 anos atrás. É compreensí­vel, pois as empresas são feitas por pessoas, e nós, pessoas, temos por vezes o hábito de repetir uma coisa que não funcionou no passado, na esperançaa de que (por uma razão misteriosa, talvez sobrenatural) funcione dessa vez.

O que devemos fazer então? É simples. Vamos incluir no fluxo acima uma etapa inicial de reflexão referente à caracterização do problema (identificação, enquadramento e busca de opções). Vamos também substituir a palavra retrabalho pela palavra feedback. Retrabalho é uma correção enquanto feedback é um aprendizado que acontece à  medida que a experiência se desenvolve e que pode servir tanto para ajustar a decisão atual como para ajudar noutras decisões futuras.

Nosso processo de tomada de decisão fica então assim:

Esse fluxo se aplica a qualquer decisão; o que varia é o maior ou menor tempo que se deve dedicar a cada etapa do processo, que vai depender da complexidade e do impacto que a decisão possa ter para a empresa ou, no caso de uma decisão de caráter pessoal, para a vida de quem a toma. Assim, o tempo gasto pode variar desde alguns minutos até muitos dias. O processo enseja consistência à tomada de decisão, aumentando significativamente as chances de acerto. E se uma decisão é tão sem importância que não merece ser tomada corretamente, bastaria então consultar os astros ou jogar os dados. Mas você não vai querer jogar dessa maneira com o destino de sua empresa e com o seu próprio, vai?

Nessas circunstâncias, é compreensível que muitas decisões sejam postergadas, evitando-se o ônus de um possível erro. E se as coisas estão (aparentemente) indo bem, para que tomar uma decisão que vai justamente mudá-las? Afinal de contas, não se mexe em time que está ganhando, certo? Antigamente era certo; hoje, não mais. O próprio ritmo das mudanças exige decisões que garantam o futuro da empresa, evitando que ela passe de uma situação de aparente normalidade para uma situação insustentável, por não ter feito as correções preventivas que a manteria competitiva num ambiente em constante transformação. Como escreveu o consultor americano Chuck Hannabarger, a expressão If it isn’t broken, don’t fix it deve ser substituída, de agora em diante, por If it hasn’t been fixed lately, it probably is broken. Ou seja, são justamente aquelas situações de complacência – os times que estão ganhando – que representam riscos futuros insuspeitados.

O grau de risco que um executivo está disposto a assumir em suas decisões vai depender muito da cultura da organização e da forma como as decisões são avaliadas. Se você avalia seus subordinados pelo resultado das decisões que eles tomam, certamente os estará inibindo a tomar decisões arriscadas, mesmo que sejam importantes para a empresa. Afinal de contas, quem vai querer colocar o pescoço a prêmio? Como consequência, instala-se uma perigosa cultura de conformismo e passividade.

Existe ainda outro complicador. O resultado obtido por uma decisão pode não corresponder à qualidade do processo aplicado para se chegar a ela. Num ambiente de negócios cada vez mais complexo, a forma como as coisas se acomodam – por vezes em função de circunstâncias específicas e imprevisíveis – aumenta o peso do fator chance ou sorte. Diante disso, você pode utilizar um caminho altamente competente para chegar a uma decisão e, ainda assim, obter como resultado um fracasso. Ou chegar ao sucesso independentemente de sua competência – ou da falta dela. Como existe o há¡bito de se avaliar as pessoas pelos resultados alcançados, as decisões se tornam ainda mais arriscadas para os que são verdadeiramente competentes – mas não controlam o fator chance ou sorte.

Como garantir então que seus executivos se sintam seguros e estimulados a tomar as decisões que vão garantir o futuro da empresa? Em primeiro lugar, capacitando-os a adotar processos decisórios de alta qualidade (que eu abordarei futuramente aqui), que vão aumentar a chance de se obter os desfechos esperados. Em segundo lugar – o mais difícil – avaliando-os pela competência que tenham mostrado no processo decisório, independentemente dos resultados alcançados. Esta receita pode surpreender, pois é pouco utilizada numa sociedade ávida por resultados e que não gosta do fracasso. Mas, ao reconhecer a competência, mesmo que a sorte não esteja do lado dela, em longo prazo a estatística estará a seu favor e sua empresa continuará do lado do sucesso.