Empresários, diretores, executivos e gerentes são responsáveis por um grande número de decisões que podem determinar o futuro de suas organizações. E o ambiente complexo de hoje trouxe complicadores que tornaram mais difícil tomá-las com segurança e sapiência. O ritmo veloz das mudanças, principalmente em alta tecnologia, tem grande impacto na forma como os produtos e serviços são criados, produzidos, comercializados e entregues aos consumidores. O excesso de informações a serem processadas, por vezes conflitantes ou de qualidade incerta, representa outro complicador. As incertezas advindas de fatores políticos, econômicos e ambientais precisam ser levadas em conta, além da necessidade de conciliar objetivos conflituosos, como as metas financeiras de curto prazo com a estratégia de longo prazo da empresa e as novas demandas sociais e ambientais. Com tudo isso, acertar uma decisão complexa hoje é como acertar a mira de um alvo móvel. E, no caso de erro, são grandes as dificuldades de correção de rumo, pelo tamanho das organizações e pela própria complexidade dos sistemas.

Nessas circunstâncias, é compreensível que muitas decisões sejam postergadas, evitando-se o ônus de um possível erro. E se as coisas estão (aparentemente) indo bem, para que tomar uma decisão que vai justamente mudá-las? Afinal de contas, não se mexe em time que está ganhando, certo? Antigamente era certo; hoje, não mais. O próprio ritmo das mudanças exige decisões que garantam o futuro da empresa, evitando que ela passe de uma situação de aparente normalidade para uma situação insustentável, por não ter feito as correções preventivas que a manteria competitiva num ambiente em constante transformação. Como escreveu o consultor americano Chuck Hannabarger, a expressão If it isn’t broken, don’t fix it deve ser substituída, de agora em diante, por If it hasn’t been fixed lately, it probably is broken. Ou seja, são justamente aquelas situações de complacência – os times que estão ganhando – que representam riscos futuros insuspeitados.

O grau de risco que um executivo está disposto a assumir em suas decisões vai depender muito da cultura da organização e da forma como as decisões são avaliadas. Se você avalia seus subordinados pelo resultado das decisões que eles tomam, certamente os estará inibindo a tomar decisões arriscadas, mesmo que sejam importantes para a empresa. Afinal de contas, quem vai querer colocar o pescoço a prêmio? Como consequência, instala-se uma perigosa cultura de conformismo e passividade.

Existe ainda outro complicador. O resultado obtido por uma decisão pode não corresponder à qualidade do processo aplicado para se chegar a ela. Num ambiente de negócios cada vez mais complexo, a forma como as coisas se acomodam – por vezes em função de circunstâncias específicas e imprevisíveis – aumenta o peso do fator chance ou sorte. Diante disso, você pode utilizar um caminho altamente competente para chegar a uma decisão e, ainda assim, obter como resultado um fracasso. Ou chegar ao sucesso independentemente de sua competência – ou da falta dela. Como existe o há¡bito de se avaliar as pessoas pelos resultados alcançados, as decisões se tornam ainda mais arriscadas para os que são verdadeiramente competentes – mas não controlam o fator chance ou sorte.

Como garantir então que seus executivos se sintam seguros e estimulados a tomar as decisões que vão garantir o futuro da empresa? Em primeiro lugar, capacitando-os a adotar processos decisórios de alta qualidade (que eu abordarei futuramente aqui), que vão aumentar a chance de se obter os desfechos esperados. Em segundo lugar – o mais difícil – avaliando-os pela competência que tenham mostrado no processo decisório, independentemente dos resultados alcançados. Esta receita pode surpreender, pois é pouco utilizada numa sociedade ávida por resultados e que não gosta do fracasso. Mas, ao reconhecer a competência, mesmo que a sorte não esteja do lado dela, em longo prazo a estatística estará a seu favor e sua empresa continuará do lado do sucesso.

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